11 Tipps & Kernaussagen zum Thema «Zielbild Digitalisierung»

11 Tipps und Aussagen zum Thema «Zielbild Digitalisierung»

Was gilt es beim Thema «Zielbild Digitalisierung» mit Blick auf eine erfolgreiche digitale Transformation zu beachten?

Was kann ein Zielbild-Workshop leisten – und was nicht? 11 Tipps und Aussagen von Isabel Steinhoff, Transformations- und New Work-Expertin.

Der 35. #Competence Call von Project Competence war dem Thema «Zielbild Digitalisierung» gewidmet, denn sehr häufig bleibt in den Unternehmen kaum oder nur wenig Zeit für digitale Strategien. Doch gerade, wenn ein Unternehmen das volle Potenzial einer digitalen Business Transformation ausschöpfen möchte, ist eine längerfristige Perspektive
besonders wichtig.Ein sehr wirksames und richtungsweisendes Tool in diesem Zusammenhang ist ein Workshop zur Entwicklung eines «Zielbilds Digitalisierung».
Das Zielbild ist dabei nicht nur Teil der strategischen Voraussetzungen für eine erfolgversprechende digitale Umsetzungs-Roadmap, sondern ein zentraler Faktor, um interne Kräfte für die Transformation freizusetzen, Teams und Mitarbeitende zu begeistern und ein gemeinsames Verständnis für die digitale Stossrichtung zu entwickeln.
Zu Gast an diesem Fachgespräch war Isabel Steinhoff, Transformations- und New Work-Expertin. Wir haben elf  Tipps und Kernaussagen zusammengetragen.

1 I Was genau versteht man unter einem «Zielbild Digitalisierung»?

Ein Zielbild Digitalisierung – oder auch Polarstern, wie ich es gerne nenne – ist ein tatsächliches Abbild dessen, wo sich die Organisation in Bezug auf die Digitalisierung hinbewegen will. Das Zielbild dient in diesem Sinne als eine Art Kompass auf der digitalen Reise, bildet einen strategischen Korridor und setzt konkrete Leitplanken.
Wichtig dabei ist, dass das Zielbild zeitlich weit genug weg ist, d.h. dass man nicht gleich morgen dort ist, aber gleichzeitig konkret genug ist, um es als Entscheidungsgrundlage nutzen und als Kommunikationstool nach Innen und Aussen einsetzen zu können. Als Polarstern gibt das Zielbild aber nicht nur die Richtung vor, sondern es dient ebenfalls dazu, in der Organisation ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wohin man sich als Organisation entwickeln möchte.
Und wir stellen auch immer wieder fest, wie verbindend und motivierend ein Zielbild ist – für die Teilnehmenden wie auch für die gesamte Organisation.

«Das Zielbild dient als eine Art Kompass auf der digitalen Reise, bildet einen strategischen Korridor und setzt konkrete Leitplanken.»

2 I Für welchen Zeithorizont sollte man ein Zielbild aufsetzen?

Ich würde mich nicht so sehr auf eine zeitliche Komponente versteifen, denn wenn wir über digitale Transformation nachdenken, ist uns allen klar: Wir bewegen uns in einem sehr dynamischen, sich permanent wandelnden Umfeld. Das heisst, die Möglichkeit, dass wir vielleicht das Zielbild gar nicht erreichen, ist per se nicht ganz von der Hand zu weisen.

Aus meiner Erfahrung liegt der Zeithorizont für ein solches Zielbild zwischen fünf und zehn Jahren. In zehn Jahren ist es noch konkret genug, dass wir uns noch halbwegs vorstellen können, wie bzw. wofür wir AI & Co. einsetzen können – trotz exponentieller Entwicklung. Alles, was weiter entfernt liegt, wird dann schnell sehr diffus und der Interpretationsspielraum zu gross.

3 I Wie sieht ein solcher Workshop zeitlich und inhaltlich aus?

Um wirklich zukunftsorientiert diskutieren zu können, braucht es einen vom Tagesgeschäft losgelösten Raum und zeitlich idealerweise zwei Tage. Zukunftsorientiert diskutieren bedeutet: Wir skizzieren und entwerfen zukunftsgerichtete Anwendungsfälle – mit einem gewissen Bezug zur Branche, aber nicht nur. Gleichzeitig fliessen gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Trends mit ein.

Wir versuchen zuerst einmal unser Mindset ganz auf Zukunft zu stellen und beamen uns quasi in die Zukunft. Wie sieht unsere Welt im Jahr 2032 aus und welche Rolle wollen wir als Organisation darin einnehmen? Dazu arbeitet man sehr kreativ, was auf den ersten Blick vielleicht schwierig erscheinen mag, gerade wenn man es mit analytisch geprägten Organisationen zu tun hat. Doch ich sage dann immer: Analytiker sind eigentlich Kreative, die man noch «nicht richtig gekitzelt» hat.

Im Verlauf der Arbeit entstehen teilweise auch verschiedene Zukunftsbilder, die es dann im Rahmen eines partizipativen Prozesses zu einem «zentralen Zielbild» zusammenzuführen gilt.

 

4 I Wird ein Zielbild dann auch wirklich visualisiert?

Das Zielbild wird im Workshop auf einem Brown Paper oder auf Flipchart aufgetragen bzw. gemalt. Wenn man es später wirklich zielgerecht einsetzen will, ist es ganz wichtig, dass dieses anschliessend anschaulich visualisiert wird. Der physische Akt des Kreierens bewirkt, dass in uns mehr als nur das Kognitive angesprochen wird, und so etwas Besseres, Nachhaltigeres dabei rauskommen kann. Noch eine kleine Anmerkung bzgl. allfälliger Vorbehalte: Allen, die jetzt denken, ich kann doch gar nicht malen, denen kann ich bereits jetzt Entwarnung geben. Für diese Arbeit braucht es keine ausgereiften Künstler:innen.

«Wir versuchen zuerst einmal unser Mindset ganz auf Zukunft zu stellen und beamen uns quasi in die Zukunft.»

5 I Was kann ein Zielbild nicht leisten?

Es scheint mir wichtig, bereits im Vorfeld klarzustellen, dass ein Zielbild nicht die Erarbeitung der Strategien ersetzt. Und es ist auch keine Roadmap. Es ist der Kompass – der Polarstern –, der uns grob die Richtung weist, ohne dass dieser uns konkret die Schritte vorgibt. Das ist dann Aufgabe der Strategie oder der Roadmap. Das Zielbild visualisiert grob die Stossrichtung, die es dann im Nachhinein auszuarbeiten gilt, wie z.B. welche Produkte bieten wir an, wann Go-to-Market, wie wollen wir operativ exzellent sein?

6 I Wer sollte an dieser Arbeit teilnehmen?

Betrachtet man das Zielbild als Teil des Strategie-Managements, dann geht es nicht ohne Top-Management. Bzgl. VR kommt es darauf an, wie stark dieser in der Unternehmung involviert ist. Aber auch Abteilungsleiter und umsetzende Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen sind gefragt – besonders diejenigen, die etwas mit Digitalisierung zu tun haben. Aber auch ein Praktikant oder ganz neue Mitarbeitende könnten Teil der Runde sein. Das Arbeiten lebt von verschiedenen Perspektiven. Und diese verschiedenen Perspektiven sind sehr wertvoll, damit man nicht in einem vorgefestigten Tunnelblick stecken bleibt. Gerade durch die Diversität der Gedanken, der Wünsche oder der Ansichten entsteht ein viel aussagekräftigeres Zukunftsbild, weil wirklich aus dem gesamten Erfahrungsbereich des Unternehmens geschöpft wird.

 

7 I Wie gross sollte die «Zielbild-Runde denn sein?

Die Anzahl der Teilnehmenden hängt stark von der Organisation ab. Der Sweet Spot liegt so etwa bei 8 bis 15 Leuten. Wenn wir sehr viele Hierarchiestufen haben, dann sind es auch schon mal deutlich mehr. Zwanzig, aber auch 30 Personen kann man gut managen. Mehr ist dann aber doch zu viel.

«Es scheint mir wichtig, bereits im Vorfeld klarzustellen, dass ein Zielbild nicht die Erarbeitung der Strategien ersetzt. Und es ist auch keine Roadmap.»

8 I Was sind die auslösenden Themen, die in der Regel zu einem solchen Workshop führen?

Wir reden an diesem Anlass ja über Digitalisierung, d.h. meistens geht es darum, zunächst ein tiefgehendes,  gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln. Denn nicht selten verstehen alle etwas leicht Anderes darunter. Zentral ist dabei, auch eine gewisse Homogenität in die Sprache und in das Verständnis zu bringen. Oft reden wir aneinander vorbei, auch wenn wir das gleiche Ziel haben.
Vielfach sind auch viele Ideen im Raum oder ein gewisses Gespür, wohin die Reise gehen könnte, aber das Ganze wurde noch nicht gemeinsam und in der Tiefe beleuchtet. Andere wiederum verfolgen sehr viele einzelne Digitalisierungsprojekte und haben dabei den Eindruck, es fehle der rote Faden. Oder die Abstimmung zwischen Business-Strategie und Digitalisierungsprojekten fehlt. Mangelndes Alignment kann auch ein Grund sein. Die eigentlichen Auslöser für einen Zielbild-Workshop können also sehr verschieden sein.

9 I Welche Wirkung hat eine solche Arbeit auf die Teilnehmenden?

Wie anfangs gesagt: Es wirkt auf alle motivierend und verbindend. Für das Top-Management ist es immer eine tolle Gelegenheit, mit anderen aus der Organisation in Berührung zu kommen und sich wirklich über eine Sache auszutauschen – und nicht nur einfach Small-Talk zu machen. Für das Team ist es besonders spannend, sich mal auf einer anderen Ebene und anderen Zusammensetzung kennenzulernen. Überraschenderweise funktioniert das vor allem in sehr analytisch geprägten Organisationen besonders gut.

10 I Wie häufig muss ich ein Zielbild wieder überarbeiten?

Dadurch, dass ein Zielbild nicht ganz so konkret ist, sondern wirklich die kommenden Jahre beschreibt, muss man es nicht oft überarbeiten. So stark ändert sich das grobe Setting und das Business, in dem sich ein Unternehmen bewegt, nicht. Anpassungen sind eher daraus auf den Ebenen Strategie und Roadmap notwendig, die es ja ohnehin regelmässig zu justieren gilt.

11 I Gab es schon Workshops, in denen etwas ganz und gar Neues zum Inhalt des Zielbildes wurde, was vorher noch nicht mal im Ansatz angedacht war?

Ja, das kommt immer wieder vor. Wie gesagt, durch die Verschiedenartigkeit, die unterschiedlichen Sichtweisen, teilweise auch durch eine gewisse Unvoreingenommenheit, die entsteht, wenn u.a. nicht nur die eingespielte Geschäftsleitung am Tisch sitzt, entwickeln sich nicht selten wirklich ganz neue Ansätze, kommen ganz neue Themen auf, die man sich im Vorfeld aus welchen Gründen gar nicht vorstellen konnte – oder auch sich nicht getraut hat zu durchdenken.

«Als Polarstern gibt das Zielbild aber nicht nur die Richtung vor, sondern es dient ebenfalls dazu, in der Organisation ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wohin man sich als Organisation entwickeln möchte.»